Een financieel product is geen tesla

Sinds haar oprichting in 2003 heeft Tesla zich gericht op de ontwikkeling van elektrisch aangedreven auto’s. Het bedrijf werd al snel wereldwijd marktleider. Pas nu, bijna 20 jaar later, beginnen de traditionele automerken ook serieuze spelers op de markt van elektrische voertuigen te worden. Hoe kon het dat dit zo lang duurde? Volgens Wouter Heutmekers, Industry Lead Finance bij Broad Horizon, is het antwoord op deze vraag simpel: “in tegenstelling tot de gevestigde autofabrikanten, had Tesla geen last van het verleden. Zij konden een geheel nieuwe auto ontwerpen en daarvoor een geheel nieuwe fabriek opzetten, met nieuwe productielijnen en machines, maar ook met nieuwe medewerkers en een nieuwe cultuur. De bestaande merken konden dat niet, en het kostte ze daarom jaren om succesvol te worden met een nieuw product.”

Heutmekers ziet een vergelijkbare ontwikkeling in de markt van de financiële dienstverlening. “Of het nu om beleggen, investeren of verzekeren gaat; over de hele linie zie je een aantal identieke trends”, licht hij toe. “Alle spelers in de markt hebben te maken met steeds mondiger cliënten, die in toenemende mate gericht zijn op duurzaamheid van hun beleggingen. Zij zijn gewend alle zaken te kunnen regelen via een app op hun telefoon en verwachten van de robot in de app dezelfde klantvriendelijkheid als voorheen van de medewerker aan de balie. Daarnaast is er sprake van almaar complexere wet- en regelgeving en groeiende mondiale concurrentie.” Het omarmen en toepassen van nieuwe technologieën en de daadwerkelijke digitalisering van bedrijfsprocessen en klantcommunicatie vergen grote veranderingen op het gebied van data-architectuur, standaardisatie en bedrijfscultuur. “Alsof je in plaats van een auto met een verbrandingsmotor plotseling een Tesla moet bouwen,” lacht Heutmekers.

Start-ups

“In de afgelopen tien jaar werd er veel verwacht van de start-ups in de finance markt. Denk aan de ‘direct writers’ in de verzekeringswereld en de internetbanken. In bijna alle gevallen waren deze nieuwe labels echter gelieerd aan reeds gevestigde spelers, wier kapitaal en vergunningen gebruikt werden. Op het moment dat de nieuwe labels groter werden en daarom ingebed moesten worden in de bestaande organisatie, zag je vaak dat het toch niet goed lukte om het succesverhaal voort te zetten en verder uit te bouwen.”

Maar waarom is het voor de traditionele spelers in de finance markt dan zo lastig om de Digital Transformation succesvol uit te voeren? Heutmekers wijt dit vooral aan de bestaande gegevenseilanden en aan bedrijfsculturele aspecten. “Het vergt veel durf om de jarenlang zorgvuldig opgebouwde data-silo’s daadwerkelijk open te breken en om processen daadwerkelijk te digitaliseren. Kan een chatbot echt net zo klantvriendelijk zijn als een medewerker van vlees en bloed? Kan het echt geen kwaad als verschillende afdelingen toegang hebben tot elkaars gegevens? En hoe verhoudt dat zich dan tot de privacy-wetgeving? Is het überhaupt wel mogelijk om voldoende innovatief te zijn, maar tegelijk ook de risico’s zo veel mogelijk te beheersen?”

Continuous journey

Volgens Heutmekers is er geen eenduidig antwoord te geven op deze vragen omdat er geen sprake is van een stabiele status quo. “We hebben niet alleen te maken met de situatie van gisteren en vandaag, maar ook met die van morgen, overmorgen en over een jaar. Wie kan er nu weten wat de toekomst brengt op het gebied van technologische en politieke ontwikkelingen? Het enige wat we met zekerheid kunnen vaststellen is dat de wereld van de financiële dienstverlening niet alleen veranderd is, maar ook voorlopig zal blijven veranderen. Om succesvol te blijven in deze markt moeten instellingen en dienstverleners daarom bereid zijn om het proces van de digitale transformatie te zien als een ‘continuous journey’. Het gaat niet om de eenmalige ontwikkeling van een elektrisch aangedreven auto. Het gaat hier om het voortdurend blijven omarmen van nieuwe technologieën om daarmee flexibel te kunnen inspelen op de almaar veranderende wensen en verwachtingen van de cliënt. Daarnaast moeten organisaties compliant zijn en blijven met de veranderende wet- en regelgeving in een politiek onzekere wereld vol concurrentie.” Wat houdt die ‘continuous journey’ dan concreet in en hoe kan Broad Horizon daarbij helpen? Volgens Heutmekers is het allereerst van belang dat instellingen en dienstverleners zich bewust zijn van de noodzaak om te veranderen en de verandering als (enige) constante accepteren. “Daarna moet er goed gekeken worden naar de beschikbare en benodigde data. Is er sprake van silo’s of een monopolistisch systeem? En kunnen we hiermee aan de huidige klantverwachting tegemoetkomen? Durven we artificial intelligence in te zetten?”

Langdurige reisgenoot

“Broad Horizon kan niet alleen helpen om de huidige en gewenste situatie goed in kaart te brengen en op basis daarvan een veranderstrategie te definiëren, maar kan tijdens de continuous journey vooral ook een langdurige reisgenoot zijn. Een adviserende sparringpartner die in staat is om nieuwe technologische ontwikkelingen te koppelen aan individuele organisaties. Wij helpen onze klanten om hun cliënten beter te begrijpen en hun interne processen op hen aan te passen. Broad Horizon start altijd vanuit vier uitgangspunten: mensen, processen, organisatie en techniek. Vanuit deze invalshoeken kijken we naar de wens van onze klanten, hun cliënten en hoe wij daar gezamenlijk aan kunnen voldoen. Wij zorgen ervoor dat uit hun bestaande fabriek Tesla’s komen!

Gerelateerd

onderzoek over thuiswerken
onderzoek over thuiswerken

Als organisatie wil je voorop lopen, vernieuwen en continu verbeteren. Dat willen wij natuurlijk voor onze klanten, maar ook voor...

Wij geloven dat financiële instellingen van morgen zich niet richten op eenvoudige en eenzijdige oplossingen. Pas als je de vraagstukken...